Il primo approccio al tema della qualità per la dirigenza dell’ente risale a circa due anni fa (maggio 2000). Tramite il collega segretario di Cornate d'Adda Francesco Mancini, ora avvocato libero professionista, riesco ad approfondire l'esperienza di quel comune, primo assoluto in Italia ad ottenere fra gli enti locali la certificazione ISO 9000 per tutti i servizi erogati. Quindi espongo al comitato operativo (organo gestionale comprendente i dirigenti ed i quadri del comune) l'idea di riorganizzare l'ente seguendo un percorso simile.

Si apre un dibattito interno a tutto campo e matura il proposito di valutare attentamente la fattibilità dell'iniziativa. Nel frattempo, dopo essere venuto a conoscenza che il comune di Bardolino ha ottenuto risultati importanti ed è certificato, vengono avviati contatti positivi con questo ente ed il comitato operativo si fa un'idea più precisa e realistica della strada da percorrere. La partecipazione all'EXPO QUALITA’ di Parma del 13 -16 settembre 2000 consente di reperire informazioni e materiale utile per approfondire le conoscenze teoriche del problema.

La giunta comunale ed il comitato operativo concordano, nella decisiva riunione del 12 ottobre del 2000, di dare il via all'operazione inserendola nella relazione previsionale e programmatica del triennio 2001/2003, approvata dal consiglio comunale il 28 dicembre 2000 contestualmente al bilancio preventivo.

Il periodo di incubazione è finito e si punta alla progettazione ed alla realizzazione di un sistema di gestione per la qualità secondo le norme nazionali ISO 9001, risalenti al 1987, che sono appena state revisionate e sono conosciute come VISION 2000.

Il comitato operativo si rende conto infatti che le innovazioni consistenti introdotte dalla Vision sono più flessibili ed adattabili all'ente anche se richiedono un cambiamento culturale dell'organizzazione con una regia della direzione, quindi con una forte unità d'intenti.

I principi di gestione introdotti dalla nuova normativa pongono l’accento soprattutto:

1. sull’esigenza di orientare l’apparato verso il cliente-utente, poiché le organizzazioni dipendono dai clienti-utenti medesimi e dovrebbero quindi capire le loro necessità presenti e future, rispettare i requisiti richiesti ed auspicati e mirare a superare le loro stesse aspettative;

2. sull’approccio organizzativo basato sui processi per rendere possibile sia una visione d’insieme delle attività dell’apparato che la definizione degli elementi in entrata ed uscita dei processi stessi ed il loro monitoraggio; infatti un risultato desiderato si può ottenere con maggior efficienza quando le attività e le risorse necessarie sono gestite come un processo ed inoltre l’identificazione, la comprensione e la gestione di un sistema di processi interconnessi finalizzati ad ottenere determinati obiettivi contribuisce all’efficienza ed all’efficacia dell’organizzazione;

3. sulla leadership e sul coinvolgimento del personale; i dirigenti ed i capi infatti devono stabilire unità d’intenti ed indirizzi e favorire la partecipazione del personale nella definizione e nel perseguimento degli obiettivi stabiliti, poiché le persone, a tutti i livelli,costituiscono l’essenza dell’organizzazione ed il loro pieno coinvolgimento consente di mettere le loro abilità al servizio dell’organizzazione stessa;

4. sul miglioramento continuo che deve essere un obiettivo permanente dell’organizzazione.

Per l’attuazione concreta dell’iniziativa il Progetto Qualità, in coerenza con tali principi fondamentali, ha programmato:

1. la creazione delle condizioni interne necessarie attraverso un periodo di informazione preliminare rivolta a tutto il personale coinvolto; una fase di formazione di base destinata alle persone individuate per costituire la rete di referenti per realizzare il progetto e per la diffusione ed il mantenimento dei risultati; una fase di formazione e di approfondimento rivolto ad un gruppo di facilitatori interni destinati a sviluppare, con l'aiuto dei consulenti esterni, i progetti di analisi dei processi e la riprogettazione dei medesimi;

2. una completa ricognizione dei processi, delle procedure in corso nei servizi erogati dall'ente, in sostanza una fotografia della situazione corrente con la descrizione delle attività effettivamente svolte e documentate dalla quale si è partiti con le modifiche ritenute necessarie;

3. la definizione degli obiettivi e la riprogettazione dell'organizzazione secondo le seguenti ulteriori fasi:

Parallelamente a tutto il progetto è stato svolto il lavoro di preparazione dell'apposita documentazione necessaria per la gestione del sistema e la certificazione dello stesso a fronte della normativa ISO - Vision 2000, comprendente:

1. il manuale della qualità con la descrizione dettagliata dei processi, integrato con le procedure operative specifiche;

2. la carta dei servizi con gli impegni dell'amministrazione comunale nei confronti della cittadinanza (tipi di servizi erogati, tempi di consegna ecc.).

Ovviamente esistevano nell'ente le condizioni favorevoli per attuare una simile iniziativa che di seguito espongo.

La prima e più importante è ben descritta nella brillante relazione, redatta da Stefano Benini, Responsabile Aggiunto per la gestione della qualità e coordinatore URP, che afferma testualmente: "nella realtà del comune si è partiti da una situazione favorevole sia dal punto tecnologico che da quello umano ed organizzativo: praticamente tutti i dipendenti in forza agli uffici lavorano su personal computer connessi in rete e condividono tra loro documenti e risorse. Ma è stata la rete civica OnDe (On-line Desenzano) la chiave di successo per la comunicazione interna , che è uno dei fattori indispensabili alla riuscita di un sistema di qualità. La rete, oltre a fare da gestore di posta elettronica, si articola in cartelle e sub-cartelle tematiche in cui ciascun utente può sia leggere che scrivere messaggi in risposta ad altri oppure di propria iniziativa" .

In secondo luogo i dirigenti ed i quadri operavano da tempo con un orientamento gestionale al risultato e nel P.E.G. venivano già indicati obiettivi misurabili e concretamente verificabili. Era già stato avviato con deliberazione della Giunta Comunale n. 540, del 21.9.1999, il controllo di gestione. Funzionavano da tempo con risultati soddisfacenti l’Ufficio Pubbliche Relazioni e l’Ufficio del Difensore Civico.

Infine nell’apparato erano presenti individualità di spicco che hanno fornito un contributo determinante al successo dell’iniziativa ed era visibile ad occhio nudo la propensione al cambiamento e la voglia di confrontarsi anche col mondo del lavoro privato per togliersi di dosso pregiudizi e luoghi comuni. In sostanza il terreno era particolarmente fertile.

Finita la fase ricognitiva e quella riorganizzativa, stabilita la politica dell'ente per la qualità ed individuatigli obiettivi, nel dicembre 2001 è pronta la carta dei servizi.

I dettagli e qualche problema sono efficacemente descritti nella relazione redatta dalla dott.a Loretta Bettari Responsabile per la Gestione Qualità del comune.

Il 14 - 15 febbraio 2002 viene fissata la visita preliminare dell'ente certificatore.

Il sistema viene tarato con uno sforzo finale di tutta la struttura. La visita ufficiale di due ispettori risale aigiorni 8-9-10 aprile 2002.

Il 24 aprile viene rilasciata la certificazione CSQ n. 9159.CDES per tutti i servizi istituzionali dell’ente.

Sono finiti i problemi e gli interventi organizzativi del comune? No sono iniziati !

Per affrontare efficacemente le esigenze e le aspettative dell’utenza la politica per la qualità dell’ente prevede, fra l’altro:

Pertanto il capitolo nove della carta dei servizi ("Il nostro impegno per la qualità del servizio")  impegna l’ente a prevenire tutte le possibili disfunzioni o “non conformità” ed istituisce il servizio e le procedure per ascoltare gli utenti e comunicare efficacemente con loro. Allo scopo è stato predisposto, fra l’altro, un apposito modello (scheda suggerimento-segnalazione) e potenziato l’ufficio relazioni con il pubblico, denominato “Punto di risposta”, come sede privilegiata dell’incontro con il comune per quanto riguarda l’informazione, la trasparenza, l’ascolto delle esigenze e dei problemi dei cittadini.

Gli uffici maggiormente a contatto con il pubblico, oltre all’U.R.P., si sono posti inoltre l’obiettivo di monitorare periodicamente la qualità del servizio reso distribuendo questionari di valutazione i cui risultati verranno utilizzati per programmare miglioramenti delle prestazioni erogate.

I cittadini - utenti, infine, hanno la possibilità di rivolgersi al Difensore Civico, figura istituzionale che tutela l’imparzialità ed il buon andamento dell’amministrazione e quindi opera come un vero e proprio garante della qualità dei servizi.

In sostanza Desenzano del Garda, con pochi altri comuni italiani, pur partendo da leggi e regolamenti che disciplinano il funzionamento delle organizzazioni pubbliche consolidati in un corpo normativo pletorico, a volte confuso e contraddittorio, che almeno fino al 1990 ha lasciato pochissimo spazio all'autonomia degli enti, è riuscito ad adeguare la propria organizzazione alle stesse regole nazionali ed internazionali riconosciute valide dalle imprese private più orientate al mercato e generalmente meglio gestite.

Si tratta di un traguardo importante che facilita sicuramente l'integrazione fra due mondi che hanno sempre avuto difficoltà a capirsi.

In conclusione il dialogo fra chi si organizza, comunica e si rapporta anche all'esterno utilizzando gli stessi principi gestionali fondamentali potrebbe svilupparsi più facilmente e proficuamente se cadono pregiudizi e diffidenze in vista di uno sviluppo economico sociale del territorio interessato e della città più partecipato e condiviso.

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