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LA QUALITÀ TOTALE NELLA CITTÀ Ezio Boiani Galgano e associati (testo non rivisto dall'autore)
La Galgano e associati, di cui faccio parte, lavora da quarant'anni nell'ambito della qualità ed ha una vasta esperienza sia nel campo delle imprese private che della pubblica amministrazione. Attualmente siamo circa 100 consulenti che operiamo in altrettanti enti pubblici fra Comuni, Province, Regioni e anche Ministeri. Vorrei oggi parlare di qualità totale, allargando un po' l'orizzonte del tema che è stato trattato finora, gettando uno sguardo su altri aspetti oltre lo sviluppo di sistemi di gestione per la qualità e relativa certificazione, inquadrandoli in un disegno che prevede diverse modalità per migliorare i servizi. Vi parlerò innanzitutto di motivazioni, del perché un ente locale dovrebbe scegliere di intraprendere la strategia della qualità e in particolare la strategia della qualità totale. Vi darò un flash sulle difficoltà di avviare questi percorsi nell'ambito della P.A., poi vi dirò le logiche della qualità totale, cioè quelli che sono i suoi vantaggi, e poi quali sono i punti di ingresso. Uno di questi punti è il sistema di gestione per la qualità e relativa certificazione, ma ce ne possono essere altri; poi come si attua il miglioramento e infine un flash sugli errori da evitare. I temi sono molti ma li tratterò velocemente; volevo solo passare in rassegna altre possibilità per migliorare la qualità nei servizi. Abbiamo detto le motivazioni innanzitutto. Perché un ente locale dovrebbe scegliere di intraprendere la strategia della qualità? Perché la strategia della qualità consente di affrontare contemporaneamente tre tematiche che normalmente sono affrontate in maniera singola: innanzitutto consente di recuperare e rafforzare il rapporto cittadino-istituzioni attraverso la qualità del servizio. Sappiamo che questo rapporto in passato è stato incrinato più volte, sappiamo anche che il cittadino era disponibile ad accettare anche qualche angheria da parte dell'amministrazione pubblica. Oggi lo è sempre di meno, le sue aspettative e le sue esigenze sono molto cresciute ed è molto più consapevole di ciò che può fare e quindi ci vuole particolare attenzione. La strategia della qualità consente di recuperare questo problema attraverso la qualità del servizio. L'altro aspetto di un approccio di qualità è che consente di liberare risorse che attualmente vengono assorbite dalla non-qualità. Nella P.A. c'è un paradosso: siamo costretti a fornire sempre più servizi, a migliorare i servizi che già eroghiamo con un contenimento di risorse. Com'è possibile? La strategia della qualità consente di recuperare i costi che sono assorbiti dalla non-qualità. Si calcola che nelle organizzazioni, e anche nella P.A., circa il 20% delle risorse economiche siano disperse per via del fatto che le cose non sono fatte bene la prima volta, dal rifare un'attività a ricostituire una pratica, da rivedere un processo a rintracciare un documento eccetera. Tutto questo incide anche fino al 20% in termini di tempi, risorse umane ed economiche. Liberare queste risorse è ciò che consente di superare il paradosso di cui sopra. Il terzo aspetto è quello di rispondere ai bisogni delle risorse umane, cioè i clienti interni che operano nel servizio. Sono in Galgano da dieci anni: i primi cinque ho operato nel settore privato, i secondi cinque nella P.A. e devo dire che in quest'ultima ho trovato grandissime risorse, alte competenze spesso inespresse. Per molte persone fino ad oggi non vi è stata la possibilità di dire la loro, di dire che cosa farebbero relativamente ad un processo o un'attività, e quando attraverso la strategia della qualità queste persone vengono coinvolte, danno un contributo incredibile e molti sono costretti a ricredersi. Va anche detto che alcuni dei luoghi comuni della P.A. sono veri; sappiamo tutti che ci sono persone che dedicano meno di quanto potrebbero al lavoro, ma ci anche sono persone che vi dedicano molto più di quanto potrebbero, per le quali diventa una specie di missione. Valorizzare, riconoscere e motivare queste persone vuol dire ottenere contemporaneamente tutti e tre gli aspetti di cui stiamo parlando. Tutto questo è difficile nella P.A.: si parla sempre della necessità di "punti fermi", ma nella P.A. ci sono dei punti "non fermi": c'è un imprevedibilità del futuro che costringe a rivedere sempre le cose; c'è un'imprevedibilità nei comportamenti e nei bisogni del cittadino, nell'evoluzione sociale, economica, culturale, nello sviluppo delle conoscenze, delle tecnologie e in tutto ciò che stanno portando di nuovo: internet, la firma digitale, e così via. Nella competizione fra territori: oggi c'è competizione anche all'interno della P.A., perché se nel mio Comune ho uno sportello unico per le attività produttive che funziona meglio attiro imprese più facilmente. C'è infine anche una instabilità e discontinuità nelle strutture e negli organigrammi, nei ruoli organizzativi, nelle conoscenze e nelle professionalità necessarie, nel ripensare la rete di servizi. Tutto questo per dire le difficoltà di attuare una strategia nella qualità nell'ambito della P.A. La logica della qualità totale si può esprimere in vari modi e attraverso vari slogan. Io lo faccio in modo semplice citando quattro punti, all'interno dei quali c'è tutta la strategia della qualità totale. Il primo punto afferma: il cittadino al primo posto. Sembra semplice, banale, scontato, ma forse non è sempre così se guardiamo alcuni esempi come le strutture sanitarie, dove il pasto viene fornito alle 11 del mattino e alle 5 del pomeriggio; forse non è il cittadino al primo posto ma sono altre le logiche che prevalgono. Se guardiamo negli asili nido, nelle scuole materne e troviamo una discontinuità nel personale che non salvaguarda un minino di continuità didattica, forse non è il bambino al primo posto. Se guardiamo alcuni uffici di accesso al pubblico che sono al terzo piano senza ascensore, con un bancone larghissimo oppure con un vetro per cui si fa fatica a parlarsi, oppure in totale assenza di privacy; non è il cittadino al primo posto. La logica della qualità ci dice: nelle tue scelte dovresti sempre mettere il cittadino al primo posto. Un secondo aspetto è la qualità dell'organizzazione, cioè parlare di qualità del servizio ma anche di qualità dell'ambiente, del clima interno, della modulistica utilizzata, dei supporti informatici, qualità dell'organizzazione in senso lato, toccandone tutti gli aspetti. Il terzo aspetto è quello del miglioramento continuo: una volta definiti determinati standard questi non possono rimanere tali. Lo standard è solo la modalità conosciuta ad oggi migliore per fare quella cosa; se un domani ne conosco un'altra definisco un nuovo standard. Il quarto aspetto è che tutti i primi tre punti non possono che essere attuati attraverso il coinvolgimento del personale, con tutte le difficoltà che sono state sollevate. Tre slogan per sottolineare i punti della qualità totale: "Niente di grande al mondo è stato compiuto senza la passione". Ci vuole passione per compiere le cose. "Le risorse umane vanno al di là di ogni immaginazione. Esse si espandono illimitatamente quando le persone cominciano a pensare". La strategia della qualità totale ha grande fiducia nelle risorse umane. Tensione verso il miglioramento: "Non mi sento scoraggiato perché ogni tentativo sbagliato è un ulteriore passo in avanti". Queste logiche stanno alla base della qualità totale. Le persone, attuando queste logiche, possono migliorare molto la qualità dei servizi. Questi tre slogan sono stati - per citare un caso reale - dietro all'amore verso il cliente, all'attenzione al miglioramento realizzato negli asili nido del Comune di Ravenna. Chi porta il proprio bambino al nido - ed io che ho un bimbo di tre anni l'ho sperimentato - lo lascia sempre col cuore in mano e disperato, anche se sa che di lì a poco tutto andrà per il meglio. Cos'hanno fatto le educatrici degli asili di Ravenna? Di loro iniziativa, hanno ripreso con una videocamera il momento del distacco e quelli successivi ed hanno organizzato una proiezione con i genitori. E' stata una serata di grande successo: c'era amore per il cliente, c'era tensione verso il miglioramento. I vantaggi ce li siamo già detti e non starò a sottolinearli: l'applicazione delle logiche della qualità fa sì che ci sia chiarezza organizzativa nei ruoli e nelle responsabilità, che sia chiaro chi fa che cosa e come e quindi ci sia una riduzione dei costi della non-qualità, perché più facilmente faccio la cosa giusta la prima volta. C'è una razionalizzazione e ottimizzazione dei processi aziendali, c'è un miglior clima interno, migliore comunicazione esterna, ecc. Entriamo nel merito. Quali sono i punti di ingresso? Dei possibili punti di ingresso ho voluto presentarvene tre, e per ciascun punto d'ingresso due tecniche. Per capire, come ente, dove andare a migliorare la qualità dei miei servizi, cioè dove sono le maggiori criticità, posso indagare all'interno, posso farmelo dire dal mio cliente (cittadino o mercato), posso riferirmi ad un modello di riferimento come l'ISO 9000. Questi sono i punti di ingresso per capire dove andare a lavorare; poi vedremo il come migliorare la qualità dei miei servizi. L'ottica interna vede due percorsi: il primo è quello dell'autovalutazione dei processi. Faccio una mappa dei processi del mio ente e valuto ciascun processo sulla base di due aspetti: l'impatto che ha sul cliente, in questo caso sulla cittadinanza, ed il livello qualitativo. Per giudicare l'impatto vado a correlare i processi con dei fattori chiave che possono essere quanto ciascun processo assorbe risorse, l'impatto che ha sulla cittadinanza, il grado di soddisfazione, le conseguenze di non-qualità, il livello di inefficienza, la ciclicità, la coerenza con politiche che derivano dal mandato del Sindaco, ecc. Poi ciascun processo viene valutato sulla base della qualità che esprime, cioè quanto è efficace nel soddisfare i clienti e a rispondere ai suoi requisiti e quanto è efficiente, cioè come utilizza le risorse (costi, sprechi, tempi di flusso), quanto è adattabile, cioè la capacità di modificarsi quanto i bisogni del cliente o il contesto esterno cambiano, quanto è controllabile, cioè in che misura dispone di indicatori e di mezzi per essere mantenuto sotto controllo. Dopo aver valutato ciascun processo sulla base questi due fattori lo colloco su una matrice: i processi che si trovano nella parte in alto a sinistra sono quelli che hanno un alto impatto sulla cittadinanza ma un basso livello qualitativo: sono i processi su cui agire, il punto di partenza per attuare la strategia. Un'altra possibilità per capire dove agire è quella di fare delle indagini di people satisfation, indagini sul clima interno. Le indagini di questo tipo solitamente si basano su otto macro-aree: viene valutato l'ambiente fisico di lavoro, l'immagine aziendale, il sistema premiante, la comunicazione e le relazioni umane, lo sviluppo professionale, l'organizzazione del lavoro, gli stili di leadership e gli aspetti sociali. Vado ad indagare su tutto il personale interno circa questi fattori, ciascuno dei quali è stratificato in più aspetti, e alla fine correlando, per ciascun componente, le aspettative con la percezione vado a rilevare i gap più elevati. Dove sono le criticità maggiori ho un possibile punto di ingresso sul quale lavorare. Poi questa valutazione può essere presentata in mille modi, per esempio elencando le prime 10 voci in ordine di gap decrescente; ottengo così tutta una serie di elementi per capire quali sono gli aspetti più critici. Un terzo strumento è il benchmarking, che come sapete significa pietra di paragone, cioè confrontarsi con gli altri, con i migliori. Andare a vedere come funziona un Comune gemello: in quanto tempo rilascia le concessioni edilizie, come funzionano i suoi asili nido, come ha organizzato i processi il suo sportello unico, ecc. Questo è uno dei vantaggi della P.A., perché in ambiente privato è molto più difficile fare del benchmarking, dato che il mio concorrente non è così contento di farmi vedere come è organizzato. Nella P.A., anche se come dicevamo prima non è più vero che non ci sia competizione fra territori, certamente è molto più facile, per il comune di Fidenza, sapere come il Comune di Desenzano ha definito la propria carta dei servizi o con quali modalità rilascia le concessioni edilizie. Il benchmarking si basa sull'assunto che è necessario misurare le cose. Se non si misura non si può controllare; se non si può controllare non si può gestire; se non si può gestire non si può migliorare e se non si può migliorare si mettono a rischio la stabilità e la competitività. Nel confronto di benchmarking posso andare a verificare più aspetti: posso confrontare ad esempio i carichi di lavoro. Abbiamo una nutrita banca dati per cui in base ad una serie di attività finalizzate ad un prodotto sappiamo quali sono i tempi minimi e i tempi medi espressi (nell'esempio della Segreteria del Sindaco) in persone/uomo. Tutti questi indicatori possono poi essere stratificati per dimensione dell'ente in gioco; quindi posso vedere quanto tempo di una persona (in questo caso il 20%) è dedicato p. es. alla predisposizione degli atti nell'arco di un anno. Un altro aspetto è il confronto fra indicatori di processo, che possono essere i tempi di evasione, il numero di pratiche per numero di addetti; nei servizi a domanda individuale possono essere le percentuali di copertura, il costo pro capite, ecc. Là dove sono penalizzato dal confronto ho un punto di ingresso sul quale lavorare. La customer satisfation è nota a tutti. Nel realizzarla però non è sufficiente costruire quello che è il livello di percezione del cliente, quanto è soddisfatto di un aspetto; bisogna costruire quella che è chiamata fascia di tolleranza, cioè la differenza tra il livello desiderato ed il livello minimo accettabile. Nell'esempio, relativo ad una società che gestisce servizi idrici, ci sono 20 aspetti o fattori di qualità: la cortesia del personale, la gestione dei reclami, la modulistica, i tempi di allacciamento, ecc. Per ciascun fattore la percezione del cliente è riportata su una curva. Nei punti in cui sono sotto il livello minimo accettabile, riportati su una curva di diverso colore, ho le criticità. In un altro esempio, relativo ad un asilo nido, vedete i 20 punti che caratterizzano questo servizio: locale mensa sicuro, locali e bagni puliti, rapporto caldo e affettuoso tra personale e bambini, preparazione del personale, ecc. La costruzione della curva dell'attesa desiderata, che è decrescente da sinistra a destra, mostra che di tutti questi aspetti quelli che sono a sinistra sono i più importanti per i genitori. Costruire la fascia di tolleranza è importante, perché potrebbe accadere di avere un livello di percezione relativamente alto, ma essere sotto il minimo accettabile, oppure un livello di percezione più basso ma comunque sopra il minimo accettabile. Se non ho costruito questa curva può accadere che vada a lavorare su un aspetto che comunque è già sopra il minimo accettabile. Sulla customer satisfation ci sono altre modalità e canali di ascolto oltre alle indagini: le interviste al cliente, la cassetta dei suggerimenti, il numero verde, i focus group, i panel di clienti, ecc. Il modello ISO 9000 è nell'ottica di un modello di riferimento. Se ne è già parlato abbastanza e non aggiungo niente salvo questa definizione sintetica e pratica di un sistema di gestione della qualità: è un sistema di regole documentate e dinamiche per lo svolgimento dell'attività. Documentate perché devono essere scritte, dinamiche perché evolvono nel tempo. E' la predisposizione di un ambiente, cioè consente di mettere tutti nelle condizioni di rispettare queste regole, attuarle, verificarne il rispetto e l'efficacia. Esiste anche il modello FQM, che va oltre le ISO 9000. Come agisco dopo avere individuato le criticità? Agisco attraverso dei gruppi di progetto, costituiti a più livelli da persone della struttura dell'ente, che lavorano in maniera integrata utilizzando strumenti e tecniche per il miglioramento e per l'analisi dei processi. Insegnando gli strumenti e tecniche per l'analisi dei processi questa diviene per molte delle persone coinvolte l'occasione per dire la loro. Un ultimo esempio per mostrarvi la potenza del metodo del coinvolgimento: alla biblioteca nazionale centrale di Firenze, che abbiamo recentemente portato alla certificazione, i gruppi di lavoro che si riunivano ogni sette/dieci giorni si sono organizzati perché le persone che erano in ferie a poca distanza - parlo dell'estate scorsa - potessero rientrare dalle ferie per partecipare ai gruppi di lavoro. Sembra una cosa incredibile, ma le persone coinvolte mostrano una motivazione finora inaspettata nell'ambito della pubblica amministrazione.
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